Классическая схема мотивации менеджера — процент от выручки — создаёт конфликт интересов с первого дня. Менеджеру выгодна любая сделка, компании — только маржинальная. В кейсе, который мы разбираем, дистрибьютор строительных материалов пришёл к нам именно с этой болью: выручка росла, а прибыль стояла на месте, потому что 40% сделок закрывалось на максимальной скидке. Менеджеры не жульничали — они честно работали по правилам, которые сами же и создавали такой результат.
Первое, что мы сделали, — заменили базу расчёта. Вместо процента от выручки премия стала считаться от валовой маржи сделки, а размер скидки перестал быть решением одного человека: до 5% — менеджер сам, до 12% — руководитель отдела, выше — только коммерческий директор через согласование в CRM. Уже это изменение за квартал подняло среднюю маржинальность сделки на 3,8 процентных пункта без потери числа заказов.
Второй слой — матрица KPI. Одного показателя мало: маржа стимулирует закрывать крупные сделки и игнорировать мелких клиентов, поэтому в матрицу добавили ещё три компонента. Для менеджера отдела продаж вышла такая структура: маржа закрытых сделок — вес 50%, число новых клиентов в квартале — 20%, дебиторка без просрочки — 20%, качество ведения CRM (заполненность карточек, актуальность стадий) — 10%. Итоговый коэффициент премии считается как сумма произведений выполнения на вес, с порогом: ниже 85% суммарного выполнения премия не начисляется, выше 120% включается ускоритель ×1,3.