Руководитель отдела отвечает за то, чего нет в отчётах его сотрудников: за устойчивость результата, за команду и за развитие. Если его премия зависит только от выполнения плана отдела, он выберет короткую дистанцию — выжмет людей, продавит скидки, закроет квартал и получит текучесть в следующем. В кейсе холдинга, о котором речь, за год сменилось 40% линейных руководителей и почти половина менеджеров: планы выполнялись, но каждый квартал начинался с найма.
Мы предложили структуру из четырёх групп. Первая — результат подразделения: выполнение плана, маржинальность, объём производства. Это обязательная часть, но вес не больше 40–50%. Вторая — устойчивость команды: текучесть в подразделении, доля сотрудников, прошедших испытательный срок, укомплектованность штата. Третья — развитие людей: выполнение индивидуальных планов развития подчинёнными, доля сотрудников с актуальной оценкой, подготовка преемника. Четвёртая — процессная дисциплина: соблюдение регламентов, качество данных, отсутствие критических инцидентов.
Вторая и третья группы — это то, что обычно не измеряют вовсе, хотя именно они отличают руководителя от исполнителя. Когда текучесть в подразделении попадает в матрицу с весом 15%, руководитель внезапно начинает проводить встречи один на один и разбираться, почему уходят люди. Когда в матрице появляется выполнение ИПР подчинёнными, он перестаёт воспринимать развитие как «дело эйчаров».